——朱開明董事長于2018年1月11日在財務中心年度會議上的即興講話
2017年，財務中心在大的方向上整體來說都有進步和提高，主要是在細節上，還需要進一步強化。比如說成本管控，2017年上半年，分公司還存在一些成本波動比較大的現象，下半年我們陸續在南昌公司等下屬企業進行了生產系統升級，實現了數據自動采集，對成本管控進行了加強和細化。
實際上我們通過最近召開的一系列中心級會議，包括昨天的集團年度績效評審會議，大家對“物聯互通”這個概念已有了較為清晰的認識，都有這種意識，接下來就是要思考如何進一步細化工作，如何立足本職將過去片碎化的東西通過表格、通過物聯網的技術，在成本管控（成本組）上串聯起來。因為我們現在的成本管控還主要是通過生產數據、盤點數據靠人工來做。下一步，我們可以先通過建立基礎數據，再來考慮成本價格問題，財務中心可以從財務技術的角度出發，設置基礎數據庫這樣一條線，把相關聯的有效數據串聯起來，自動生成，如實地反映企業成本管控的運行軌跡。
影響企業毛利的一個很重要的點就是原料成本，成本管控最關鍵的因素來自于我們實際的投入和產出，在生產運營的過程中到底原料購進多少？投入多少？產出多少？庫存多少？我相信2018年會比2017年做的更好。現在，集團旗下四個生產基地（工廠）已進行了生產系統的升級，可追溯性比2017年要更好。我們要站在成本組的角度上正確理解相關的原料，可分能量類、蛋白類設置幾種表，能根據能量類原料和蛋白類原料的波動，判斷行情的漲和跌，能精準預測到了最低點的時候，反彈點會在哪里？未來，我們所做的工作一定是細化，學會換一種思路方法來做事。
任何一件事不是說我們做了就會成功，但如果我們不去做就永遠找不到突破口，不知道方向是什么？確保企業毛利最關鍵的因素還是來自大量的管控。添加劑類的原料，從財務的角度再去細化管控也沒有什么意義，我更多的會在技術這條線來抓。成本管控真正變數比較大的還是大宗原料。實際上我們去年四季度整體特別是到了12月份，原料成本對毛利的影響不大，我們很多原料還是按原來的配方使用，盡管添加劑比如維生素在去年11、12月份的成本翻了一到兩倍，但我們通過技術手段控制了成本。所以，很多東西不是財務可以控制的，需要技術這邊來共同管控。添加劑的整個市場行情都在波動，包括一些大的飼料廠家也在做配方的優化升級。
成本組在管控的過程中提到物聯互通，如何在原有的工作中將片碎化的東西串聯起來？在2016年3-4季度的采購管控過程中，原來所有的采購流程和付款流程基本由采購中心和財務中心的兩個老總說了算，記得當時短短一個月的時間，賬上的幾千萬元資金就剩下幾百萬元了。于是，我們提出來，先嘗試做好哪個關鍵點上的管控，設定審批權限，金額超過多少，需要我的簽字。我們不是完成工作就可以了，而是要追求和注重工作質量，完成的好壞對你所呈現出來的結果會有差異性。我們嘗試做的這個點，通過這兩三年的有效運營就慢慢呈現出來了我們想要的結果。
記得去年上半年，財務中心謝總在算出旬成本后，自己認為有問題不敢發。因為生產部門消耗原料的統計數據跟實際發生的數字有問題，有的生產主管可能會為了好看而做一個假數字出來。所以，2017年我們加強對生產成本的管控，對生產系統進行了升級。這個系統，南昌公司運用了3個季度，其他三個公司的運用也接近一個季度，為什么我還要求常德公司必須上系統，因為一直以來常德公司在所有公司中損耗是最低的，到底是環境因素、系統因素還是其他因素造成的？它真正的價值點在哪里？到目前為止一直沒有挖掘出來。所以，我們即便是多花十多萬元，常德公司也要上系統。清遠公司的生產系統升級，要等今年1季度后找合作方溝通和談判，因為我們的合作期限還有一年多，我們要給企業未來做決定性的方向。如果價格合理，可以繼續合作，我就會考慮增加資產投資。反之，我們會重新考慮其它的合作方，或者采取其他方式確保企業繼續生產經營。
2017年，集團更多的是提績效變革，提創新，相對來說，太宏觀，太籠統。2018年，我們會非常具體，核心是圍繞價值競爭通過“物聯互通，共創未來”做管理的優化升級，聚焦到具體工作，就是“集團2018年物聯網121推廣計劃”，即：堅持1個中心（聚焦家庭規模豬場）；拓展2個版塊（預混料和水產飼料）；做好1個品牌（柯百微）。
昨天，我在集團年度績效評審會上很明確提出：要在原有的工作中做優化升級，作為今年績效考核的主要創新方向。把原有工作中做的比較好的能否再進行細化？取舍哪塊對我們的工作開展更有成效？這是我們應該重點考慮的。很重要的一個點，是創新不能脫離本崗位的工作職責來進行，重新梳理，如何更好地串聯起來。你認為哪些是可行的，甚至可以拿出來在整個團隊中一起討論，集思廣益，智匯柯恩。昨天，我在績效會議上，包括前幾天在集團績效推行小組的會議中，我明確跟人力行政中心的江總提出：在做績效考核的過程中，我給你一個方向，不要做重復性的數據分析，而是做新的數據分析。比如，不同級別的管理人員，績效考核的側重點是不一樣！在四個季度的工作中你的績效指標是否合理有效？這里面已經有了數據，我們通過對這些數據進行分析就可以提出新的要求了，并根據這些要求進行優化，列出工作重點。原來，可能很多人擅長按照上級主管的要求來做事，可能會覺得自己已經做的很好了，不會給自己太多的壓力。對企業來說，這種管理就沒有創造性了。我們為什么會提出要改變集團2017年績效考核的傳統思路，不能完全以績效創新拿到多少個2.0系數為依據來加薪，2018年我們又將在績效考核上發生新變化。
柯恩自成立以來，我們從銷量、利潤指標來看，2017年無疑是做的最好的一年。我為什么會提出來：真正為企業創造了價值，對工作嚴格要求了而且也努力付出了的員工，我們就應該給予獎勵！大家要全面理解集團2018年的工作方針，首先大家要有意愿去實現，要有想法，要有行動。在創新的工作中允許你失敗，鼓勵在可控的范圍內嘗試創新，即使失敗了也不會給你處罰。這些點，我希望大家慢慢去理解和消化，主要的方向，是鼓勵大家去發現去創新去創造，在一些原來覺得自己還有空間沒有發揮出來的地方去做改善。
孫俊鴻帶領的信息管理課，要在“物聯互通，創造未來”上發揮出先鋒和橋梁的作用。作為企業大的方向，集團內部的ERP系統要重新構建，未來肯定要淘汰阿佳希，企業也有可能要花幾百萬元去重建ERP系統，從而使得集團內部所有的管理和管控能在聯通情況下進行，高效運行！我去年12月份到成都開會，跟一家大型飼料企業的總裁作溝通，對方很方便地通過手機把他們的管控系統和數據展示給我看，令我產生了濃厚的興趣。第二天回來，我找到信息管理課的負責人孫俊鴻詢問：為什么人家可以在釘釘平臺上實現物聯互通？我們應該善于向做得好的同行學習。持續成長、持續做好的企業，一定是在管理上不斷的深化和提速，技術升級和管理升級更多的是來自企業內部的源動力——員工的創造性，而不是簡單地外部引進什么就能解決，這是承接不了的！內部的東西是最原始最基礎的，在這方面做持續改善才能有好的結果。
前幾天，我在人力行政中心的年度會議上提出來：財務中心和技術中心一年幾十個人的招聘，這個數據是否真實有效？是否合理？2018年，我們可以做優化和分析，這個部門目前的在崗編制還缺多少人？一季度的招聘達成了什么情況？沒有完成的招聘，延續到2季度，我必須再完成幾個？而不是全部累加，這樣容易把招聘數據放大，容易走入誤區，也容易導致很多用人部門不理解。
所以，我跟他們提出了很具體的要求，我說非常簡單，通過表格化通過云計算設置好后，發給所有中心所有用人部門，把招聘崗位所在地區跟我們類似企業或競爭廠家的薪資標準列出來，至少三家。我們現在的用人部門需要什么標準，有個預警機制，低于了什么標準會自動告警，給用人部門作為參考。這些關鍵點，我們如何在工作中去尋找？去領會？去系統性思考？去融會貫通？這很重要！在團隊中你可以三五個人一起做疊加，形成一個創新工作。通過物聯互通，倒逼用人部門去思考，因為你列出的工作要求與你提供的薪資待遇不匹配。
成本管控的關鍵點，作為費用管控，同樣也可以。未來，我們是否也可以做出一些表格化的東西？管控費用成本，輸入原始的年度預算，每個季度大概分攤多少就形成了基礎的數據。大數據結果出來了，可以“解放”很多人力。我們開發大數據庫，更多的是要考慮可以得到什么樣的好結果，得到哪些可以有效提升的東西，而不是基礎性工作。
這些點，也許大家會覺得太大了。任何一個部門，只要你會去想，如何把片碎化的東西串聯起來，真正通過云計算形成好的結果出來，都是有意義有價值的工作。就像我們做生產系統一樣，你覺得這東西對你有用就去做，這個過程也就是鍛煉你把想法變成行動的能力。敢不敢去嘗試？敢不敢讓想法落地？是我們取得成功獲得成長的前提。物聯互通沒那么復雜，我們在財務內部系統運行的過程中，是否還有自己可以開發的東西，如果我們能把已經形成的片碎化的東西串聯起來，未來直接拿來用就可以了，不需要每個月重復性地手工來做。這樣，原來編制30個人的用人部門，未來可能只要15個人就可以了。這就是物聯互通的好處，效率更高，數據更準，信息更即時。
未來企業，不一定是簡單的互聯網企業了。實體企業，5年后再來看真相，差距會很大。未來制造型的企業，除了設備的智能制造外，還有物聯網，這是企業未來的軟實力。就是說，我們從現在開始就要未雨綢莫，思考如何打造自己企業的軟實力，根據企業自身的組織架構和管控流程所涉及的東西，先把關鍵點梳理出來，再來思考如何串聯起來。就像馬云當初提出的無人超市，也是摸著石頭過河，提出先在杭州大本營嘗試做出1-2個來試點。當互聯網巨頭馬云提出新零售的概念時，哇哈哈的老板當時就很驚訝，顛覆了傳統零售的概念。后來，在2017年，我們看到阿里巴巴做了很多動作，靠資本運作，把新零售的概念搭建起來了，通過直接快速收購，融合發展，把你的不足點和我的優點串聯起來，你有沒有興趣？什么叫新零售？馬云只是告訴你一個大的框架，甚至他也是在做的過程中一步步摸索和推進。
現在有了微信，將原來的QQ、微博串聯起來。據說，微博是被微信干掉的！馬化騰也說，沒有微博就不可能再造出一個微信來，這雖然屬于技術創新的范疇，但也是融合發展和物聯互通的必然結果。微信最核心的功能是什么？微信鏈接一切，從鏈接一切人的基礎上，發展到鏈接一切生活服務，這正是微信的核心價值。 可能，一開始也不全是自己的東西，他也是通過引進人才，甚至收購別人的東西加以吸收消化。為什么微博不能呈現的東西，它可以實現？比如微信的視頻通話，就不需要消費者再像以往那樣花費大量的電話費。它是靠什么盈利？直接走的路線跟阿里巴巴是一樣的，通過微信支付帶動，將所有的功能成功串聯起來。也許，5年前，國家還在考慮在哪里建設印鈔廠，現在通過互聯網就解決了這個問題——沒有現金，直接帶個手機就能支付，解放了多少數據化的東西。
今年的集團工作方針比去年提出的工作方針更具體！大家如果能理解執行，我相信一定還會有更多的創造性，一定會有更多的好的結果呈現出來。因為我發現在我們生產系統升級后甚至可以關聯到其它系統的運用上，把它們串聯起來，那效果就不一樣了。我記得兩年前，在薪酬績效課賴瓊林過來之前，人力資源部存檔的人員進出、學歷之類的檔案信息要通過手工統計和輸入，非常原始。
這些已經呈現出來的好的點，還不是你們信息管理課做的，是其它部門內部人員開發出來的！一年多來我們堅持在企業微信平臺上做匯報，后來又成功轉到釘釘平臺上做匯報，這就是工作結果的呈現，便于及時了解當下工作過程的呈現結果。未來，我希望將這種片碎化的東西，通過云計算，形成大的數據庫，可追溯。那樣，匯報就變得簡單多了。我們現在提的更多的還是方向性的東西，希望管理者通過更多的開會討論，圍繞本職工作拿出一些切實可行的東西，大家一起圍繞工作重點來做工作創新。在企業近幾年發展過程中，我更多的會提一個方向性的要求，不同人在做的過程中，理解也是不一樣，我們需要更多的碰撞，需要更多的智慧共享。
我記得在確定年度工作方針的第二次碰頭會的時候，我認為缺少了集團2018年的重點工作方向，我提出應圍繞“聚焦家庭規模豬場”、“做好預混料和水產料”、“做好柯百微品牌”這些關鍵點來呈現。所以就有了后來的集團2018年物聯網（建設）121推廣計劃。圍繞著“物聯互通”，不管是費用組，還是成本組，我們每個月在做財務會計簡單計算的過程中，是否能通過自己來開發大的數據庫，先從最復雜的地方做起，將大的東西分解成簡單的，一個模塊一個模塊來做，等形成系統之后，再串聯起來做更大的改善。從物聯互通的角度來看，這一定是可行的、可創造性的東西。
具體讓我給每個中心提出需要創新的東西，我也提不出來，只能圍繞著大的工作思路，站在不同中心不同部門的角度，提出個人的建議和看法，可能也不一定就是完全正確的。我希望大家通過自己所接觸的環境和所從事的崗位，去運用，去落實。我們一定要有這種思路！相信通過1、2個季度的摸索前行，我有可能會再組織大家召開專題討論會，集中對1、2季度中呈現出來的創新點進行優化和升級，看是否可以串聯起來形成一個更大的系統，這是集團上半年的一個工作方向。我們鼓勵六大中心去做PK，在PK過程中發揮大家的積極性和創造性，從不同中心、不同部門、不同角度去思考，怎么做互聯？可先從本中心的相關部門做起，先在自己的中心串聯起來。這是一項需要持續改善的長期工作，在昨天的集團年度績效評審會上，我就對2018年的集團績效考核工作提出了很明確的要求，原則上一年有1-2次的創新并能真正做好，已經很了不起了。要對創新和創造出來的價值進行評估，是采取單獨獎勵的辦法？還是采取年終給一個大的獎勵？都是可以探討的！在集團舉辦的2019年年會上，對團隊做得好的大創新，也許不會是獎勵幾萬元，甚至獎勵一百萬元也有可能。當然，這還僅僅只是一個構思，沒有完全形成一個切實可行的獎勵方案。上半年，我們會對各大中心所做的創新進行全面評估，確認下一步有沒有必要再推進。創新，一定要通過時間來檢驗，確認有沒有成效，是否需要再做進一步的串聯？
我今天說的這些點都是方向性的，不想給中心團隊下面的員工有過多壓力，但你一定要有想法和思路，企業鼓勵你創新，鼓勵你立足崗位創造價值。
