——董事長于2019年7月13日在2季度績效評審會上的即興講話（摘要）
二季度的績效，從績效計劃的有效性來看，針對不同時期，績效計劃的考核指標和要求會做出調整和變化。
第一，制定績效計劃的標準是什么？在每個階段設立的工作目標是以什么為依據，以往的考核都是以原始數據為依據，缺乏標準。 第二，制定績效計劃應重點關聯什么？在制定績效計劃時，不是所有的考核指標都要和最高層級的主管去關聯，但重點工作必須無條件去做！不同的中心，工作的重點也是不同的。比如生產中心，安全管控一定是第一位的。我們這次為什么要專門提出對安全管理工作進行強化，列入重點考核項？因為最新的《勞動法》增加了工傷的賠償項目，這也對企業的安全管理提出了更高的要求，尤其是被評定了傷殘等級的，會給企業帶來更多的成本（費用）支出。所以，在制定安全管理考核項時，醫療費用和傷殘等級等因素要綜合考慮進去。
績效計劃的有效性，需要建立在上級主管的關注（重視）和相關部門的配合上。我們各級主管每天都會在平臺上匯報工作，跟他正相關的上級主管，是否給予了高度重視？是否及時采取了有效措施？集團旗下有個生產基地，生產主管早在4月份就提出了相關的生產問題，作為更高一級的管理者，針對這些問題點，是否有明確的解決措施和應急方法？就在一周前，該生產基地反映了某種料型生產效率低下的問題。到了第二天，該主管依然匯報了同樣的問題，說明這個問題沒有得到有效解決。所以，我們平行的跨部門之間的溝通交流需要進一步加強，要在績效計劃的有效性中進行體現，用指標進行考核和關聯。降本增效是一個永恒的主題，圍繞著成本費用的下降和生產效率的提高，大家要一起來想辦法如何解決？很多關鍵性的隱患和問題擺（暴露）出來了，但沒有引起更高層級的主管重視，沒有提出明確的解決措施和應急辦法，這是很糟糕的！記得，我去年7、8月份就介入了常德公司對某料型的生產問題，很明確地給營銷部門和生產部門下達了硬性指標，原則上不允許某料型做破碎料。但今年營銷報計劃上來，常德公司還在生產，說明我們的相關主管沒有給自己設立要求。更讓我感到不可思議的是營銷竟然要求將這種料型的破碎程度達到像小雞料一樣的粒徑，我們贛州公司、南昌公司也沒有這么嚴格的標準！作為企業的最高領導者，大家每天在平臺上的工作匯報，我都會關注，隨時了解企業的最新動態。希望更高層級的主管和關聯部門的各級主管，也要關注這些信息，針對出現的新問題，隨時妥善解決，確保企業在行業里的競爭力。
3季度，我們的績效計劃要積極適應行業的變化，快速做出調整。 首先，安全管理是擺在第一位的。安全管理，比如說安全風險的管控，我們銷售計劃的制定和實現，跟相關聯的中心、部門（生產、品控、采購到后勤），很多工作是正相關的。要特別重視和關注我們的計劃目標跟相關人員的責任考核，比如茂名公司筒倉玉米的庫存問題，我們相關的各中心有沒有去做溝通、協調，采取具體措施？我舉這個例子，是希望大家一定要去認真理解！
其次，降本增效是三季度工作的重中之重。行情不好，銷量下降，我們需要對人力資源的配置進行優化和調整，杜絕人浮于事，杜絕一切不合理開支，對每一個人的作用與價值進行量化考核，不允許出現“三個和尚沒水吃”的現象。降本增效要與產品品質掛鉤，要一如既往保質保量地做好產品，要高度重視對質量的管控，不能以犧牲產品品質為代價。技術中心在今天的工作匯報中，對三季度的重點工作提出了明確的改進措施和解決辦法，但生產中心，我還沒有看到針對已出現的問題有哪些具體的措施（辦法）。所以，生產中心在三季度要把質量合格率、生產過程的管控作為重點工作來抓。這次，我們為什么會把“安全事故”這個考核指標特別提出來？我們要去分析，是什么原因阻礙了我們的安全生產，找到具體的措施和解決的辦法。各生產基地要召開專題會議來強化安全意識，已成立的安全生產小組要積極行動起來，杜絕安全事故的發生。
我們行業發生了巨大的變化，特別是六月中旬之后，整個生豬疫情的爆發，已波及到我們工廠所在區域，有的還是重災區，贛州周邊也有巨大影響。6月25日，我在中心團隊群發了一條消息：接下來，我們是談企業如何生存的問題，不是回避而是要重視！圍繞著企業生存的問題，我們接下來要有什么樣的計劃和目標，如何做出快速調整？如何更好更有效地開展工作。
對于中心總經理來說，績效計劃的有效性，不單純是跟下屬的關聯項問題，而是要管理好下屬，針對他在工作匯報中提出的問題，你有沒有拿出有效的措施和具體的解決辦法。所以，三季度，考核中心總經理績效計劃的有效性，須與下屬出現問題后上級主管是否采取了有效措施，自己所管理的中心對問題的應急處理和重視程度相關聯，我希望大家要重視。我們對所管轄的工作，特別是對中心管理人員的工作和重點崗位的工作，是否有要求？是否有有效的措施和解決方法？績效考核是對你的工作目標和最終的工作結果的真實評價，而不是簡單的只是對考分的衡量，要充分評估你制定的績效考核的要求（目標），能否和當下的重點工作是正相關的、最有效的！ 三季度，我們必須簡化考核項，抓住重點項作為考核方向。從中心總經理開始到各級主管要自我加壓，要重點考核部門及崗位的貢獻力，與現有的人力資源是否相匹配？大家在評估工作的有效性時，要依據真實的數據做出科學分析和判斷，要有一個明確詳細的推進計劃，這樣做出來的結果才會是好的結果。三季度，我們的首要目標就是談生存，圍繞著如何存活下來解決當下我們需要解決的問題，希望大家能積極落實在行動上。普通的崗位，我們更多的是鼓勵一崗多能，確保非常重要的、專業化的崗位。
對于集團層面來說，三季度績效計劃的重點工作，還有一個就是NC項目的應用，三季度，要重點考核。建議把所有中心在NC項目應用中最終達成的結果，放到財務中心來評估。原則上，所有中心必須在三季度完成系統的切換，將原有的系統替換掉。評估標準有兩條：第一，具體的操作人員是否會運用；其二，在運用的過程中，是否有更好的優化建議。我們把需求提出來并反饋到項目組，共同完善。相對來說，生產中心在NC項目應用這塊還是相對薄弱，生產管理崗位對NC項目的應用沒有真正重視起來。對員工提出有問題的點，他提出的思路，我們有沒有去重視？系統不足的地方，暫時還實現不了的功能需求，需要跟財務中心、信息課甚至是項目合作方提出來。
