——朱開明董事長于2018年1月5日在生產中心年終會議上的講話
作為我來講，不想談太多2017年生產中心做了哪些事、有哪些不足，通過這幾年的工作推進，從數據量化上來看，生產成本有一定的下降。作為主管，要明白自己的工作重點，記得2015年集團在上阿加希管理系統的過程中，我跟生產中心董偉祥總經理提出——生產中心對阿加希管理系統的運用比較滯后。下半年，才開始真正關注成本并細化成本指標，作為提升管理的重要突破口。在開生產中心的會議時，大家才開始逐漸重視數據匯報。
我們企業文化的管理觀是“用數據說話，用價值呈現”！我們必須明白，所有數據的背后最關鍵的點是什么？很多人對此可能不理解。所有的數據，最終是體現管理能力，明確管理者的責任是什么？
2017年，集團開始提出對生產系統升級的思路，南昌公司4月份開始安裝、5月份試運行、6月底開始使用。當時，我們生產中心的大部分管理者在方向上還認識不足，不了解真正運用該系統最終能解決什么。集團旗下公司，只有贛州公司和南昌公司的生產主管運用該系統較多，執行的相對較好。
升級后，該系統是將人、數據和機器關聯起來，是工業物聯網的一部分，生產主管必須真正重視該系統的運用，深入了解該系統，清楚地知道該系統能給我們帶來什么價值？這樣得出來的結果才是有效的。希望2018年，董總在重點修訂生產中心的績效考核表時，將生產主管和相關人員對生產系統的運用與績效考核進行正向關聯，用績效工具將該系統升級后的價值真正體現出來。
我一直在思考，支撐企業未來可持續發展的價值競爭是什么？2018年，企業的主體工作方向是什么？2014年，集團6大中心都基本完成了流程管控體系的建設，但我們現在回過頭去看，有哪個中心是真正按照流程管控體系中的重要的工作來做的？我們如何通過生產系統的升級，來判定成本管控是否有效？如果不按流程操作，在這個過程中會有什么樣的結果？
所以，我們提出2018年的集團工作方針是“物聯互通，共創未來”！它是我們倡導價值競爭經營理念的重要組成部分！我們要將過去碎片化的有價值的東西，通過物聯互通，系統地呈現出來，融合發展。
近幾年，我們圍繞價值競爭作了不少有意義的事情，一些重大創新項目都是我提出來的思路。比如，從營銷體系構建到量化管理的工作，我們將計劃目標、客戶開發、獎勵政策落實到每一個業務員，制定的營銷方案和激勵政策正相關。2018年，營銷中心的一個工作方向就是根據各個公司的銷量平臺、目標管理、成本管理等來綜合考量薪資體系建設，將所有營銷人員的收入水平做出差異化。從執行的效果來看，2017年所有的銷量計劃目標要比2016年更貼合實際，完成率最好的和增量最大的是贛州公司，80%的業務員的收入水平都達到10萬元以上。
有問題就要找到問題的關鍵點，采取有效的解決措施。2017年提到的薄弱環節要如何改善？目前為止還是沒有得到有效解決。設備維修，如何匹配設備崗位的技能要求制定更合理的薪資方案？在機電、機修這塊，能力強的高端技術人才，他的收入待遇甚至可以比主管更高，關鍵是他必須能夠快速有效的解決問題。我們可以在贛州總部配備機電一體化的高端技術人才，然后以此為依托，作為分公司維修人員的培訓基地，也可以出差到分公司解決技術問題。而不是分公司都必須要招到高端技術人員，這樣就容易造成人力資源的浪費。
我們必須明白，升級后的系統應用，不是簡單的依賴于員工，而是要形成一個團隊，由我們生產主管牽頭，發揮團隊作戰的優勢。所有相關的人員每月或者每周要進行溝通交流，要開會討論，要拿出有效的激勵措施和具體的執行方案。就像清遠公司銷售主管郭錦慧，他現在也兼任茂名公司的銷售主管。他到了茂名公司后首先就跟團隊成員說：業務人員你跟著我，今年必須拿到多少錢，必須做哪些工作，并在團隊內部管理辦法中甚至每個月的工作計劃中一條條列出來，大家簽字。茂名公司今年制定出了銷量增長30%以上的挑戰目標。我們制定挑戰目標計劃的前提，是要比別人付出更多，出現問題應該從自身找原因而不是推卸責任。作為主管，你要認真思考承擔什么責任。人員的不穩定、成本的上升，這些問題的出現責任就在于生產主管。對于所有的管理者來說，你的級別越高，你肩上的責任也就越大，要認真思考如何在現有的工作崗位上創造更高更大的價值。
大家聚在一起開會，智匯柯恩，要在匯報的過程中跟做得好的人學習交流，模仿卓越。實際上，我們生產主管的創造性要比營銷主管差一點。要知道，營銷面對的是外部市場，變化更大，不確定性因素要比生產多，有些市場可能今年有很大容量，但是政府推出了環保政策要禁養限養，銷量又要從哪里來？壓力可想而知。昨天，營銷中心召開了銷售部經理會議。在匯報的過程中，有一個營銷主管的匯報被我打斷了，因為他的匯報跟基本工作要求不符合，做的是無效的匯報。營銷匯報首先要有數據，其次在設定銷量目標過程中哪里可以實現增量？老客戶的培養，實現的增量具體落實到哪些重點客戶身上？新客戶開發的方向具體來自哪里？這不是三、五張PPT照著文字念就可以了！我需要的不是大量文字的堆積，而是從中壓縮后提煉出來的幾個關鍵字。當然，你認為有價值的可以展開來說。工作匯報，要植入自己的創新點或者一些好的思路好的想法，對我們在座的人員有很好的促進和幫助作用。這個要求不只是在生產中心，在集團中心團隊的匯報中也是如此，董總應該有感受，我們季度會上每個人的工作匯報，由原來的1小時壓縮到現在40分鐘，將來還要縮短！時間越短，說明你要總結提煉的東西越多，你越會認真思考和提煉匯報的關鍵點，對管理者的要求越嚴格才會越有效，才會有學習力的提升，才會激發創造力。
我希望并要求大家在本職工作崗位上有更多的學習能力，從最基本的工作中找到卓有成效的改進方法，甚至是以前被忽略認為不重要的東西，也可以進行細化提升。今年，我們為什么會提到“物聯互通，共創未來”？我認為這個物聯互通要比原來我們理解的互聯網的要求更高，更多的是來自我們企業的自身需求。這幾年來，六大中心都做了什么？如何把六大中心這幾年做的相關聯的東西有效串聯起來，這才叫互通。只有將工作有效串聯，才能發現工作是否有效？是否能創造價值？對所有的崗位流程以及制度進行梳理，把所有的管控點進行再提煉，通過系統化呈現，進行可追溯，能快速并直接的表達出來，呈現出我們需要的價值和結果。這個就是“物聯互通，共創未來”的真正意義。
企業為什么要進行物聯互通？很重要的一個點，因為這是一個非常好的管控工具，可以快速有效的反應和追溯產品質量，追溯到每一個人的工作是否有效。我們就可以把時間放在這些重要的崗位中去落實去檢查。可以很好地幫我們去發現制約崗位創造價值的因素是哪些？以便各級主管有更好思路更好的方法去指導調整。只有敢于嘗試，才可能會有好的結果。創新是我們在2017年很明確提出的新要求，在績效考核中要拿到創新項的分數，就必須在原有工作中找出創新的亮點來創造價值，企業才會給你更高更好的回報。
生產中心最重要的還是要回歸到生產項目中，要明確系統升級給我們工作帶來了哪些好處？同時又對我們工作提出哪些更高的要求？對員工素質提升需要哪些培養和培訓來提高對系統運用的能力？希望這些點，大家能好好理解和消化吸收。我們很多人內心是抵觸這種變化的，固化思維，不愿意學習。技能來自心態，學習來自源動力，上級給你的工作壓力和要求，你要調整好心態，正確的去理解，努力改變既有的工作思路和方法。希望大家2018年好好加強自身的學習能力，把對新事物理解和學習的能力相互融合，快速轉變成自己需要掌握和提升的技能，創造出新的方法，并在實踐的過程中創造出新的價值！
