從2018年的集團指導方向來看，會跟2017年有很大的不同。2017年，大家可能會覺得很大，更多的是談變革和創新，而我們在2018年會更多的聚焦，為什么今年的年會是蝶變·超越？這也是通過企業這三年的發展過程來檢驗我們得到了哪些收獲？有哪些成長？接下來，作為企業的未來，還是要秉承價值競爭的經營理念。2018年，我們將面臨集團組建以來最大的一次戰略投資，我們整個集團的工作方向和工作要求可能會跟前幾年不一樣。所以，集團今年的年會主題，我提出來聚焦在四個字“價值競爭”，我們圍繞價值競爭這個角度怎么來做？我提出了“物聯互通，共創未來”！并由此引申出集團2018物聯網121推廣計劃，即：堅持一個中心（聚焦規模家庭豬場）；拓展二個板塊（預混料、水產飼料）；做好一個品牌（柯百微）。明確了我們2018年的集團工作重心是做什么？可以很好地落實到我們各中心各部門各崗位的具體工作上，有的放矢，融合發展。
如何通過物聯互通讓呈現出來的數據真實有效
我剛才看了招聘部門負責人作的數據匯報，我站在人力資源的角度提一些意見和看法。此前，我也參加了幾個中心的年度會議，不管是財務中心還是技術中心，我們呈現的數據是4個季度累計的數據，實際上還應該進一步細化。比如我們的招聘數據，應該是一年中部門崗位編制和實際需要（需求）的人是何時達成的？我的感覺是沒有這么多的！所以，我們在數據分析上，如何將碎片化的東西串聯起來？首先，我們要有各中心各部門的年度招聘計劃，甚至要明確落實到哪個崗位上。無論是管理者，還是基層員工，我們招聘崗位設計的薪資水平是否合理？人力資源部門的一項重要工作是與有招聘需求的中心或部門的對接人進行溝通交流，精準地知道具體的崗位需求，轉變思路，通過物聯互通，將制成的表格、模板串聯起來。在招聘過程中，人力資源應先提供各崗位所需人員的模板，甚至可列出同行業同崗位的薪資水平（選取1-2家在當地有競爭力的同行薪資水平），給用人部門作為參照。物聯互通，可以激發出大家很多不同的思路。我們三、五年前做過崗位流程體系，但真正有多少個人會按照崗位流程將主要工作細化量化呢？如果沒有有效運用，這些流程就是擺設，需要我們結合企業所處的新環境進行提升，不斷優化，不斷完善。
如何通過物聯互通設計出具有挑戰性的薪酬體系
不要盲目地為了招聘而招聘，這是無效的。我們管理崗位的薪資水平與同行業相比，是否有競爭力？是否高于同行的薪資標準？這幾年，我們企業管理素質和能力的相對提升，是來源于薪資水平高的主管，因為我們的薪資標準與其所處崗位應承擔的工作壓力呈正比。
我從2017年就提出我們要“消滅”基層員工的低收入，要求在2018年1季度分階段針對不同崗位人員實施（調整）到位。從今年起，我們針對拿計時工資的員工實行大小周休息。也就是說，我們每個月多了2天休息，一年的休息時間增加了約27天。在未來企業發展的過程中，我們要想方設法創造出更好的工作條件來吸引人才，提升我們的競爭力，讓價值競爭理念落地。我們只有要把這些片碎化的有價值的東西串聯起來，我們的結果才會是好的，才會是正向有效的！
如何通過物聯互通打造企業的軟實力
我們行政這塊也是如此，有些片碎化的東西也可以串聯起來。我們是否能把更多的工作形成表格化，通過云計算串聯起來并自動生成我們需要的各種管理數據。未來的企業管理絕對不是簡單的“人盯人”，而是要通過打造軟實力來提升競爭力，這才是價值競爭！2018年，我們要實施的重點工作就是調動所在崗位資源，圍繞物聯互通，真正形成企業的大數據庫。這樣，我們的管理者工作起來就會輕松許多。
1月5日，生產中心邀請我去參加他們的年度會議，我讓他們查了一個數據：生產系統升級后，生產主管每月登錄該系統的次數。結果數據出來了，最少的一個月登錄了15次！你說這樣的工作能有效嗎？這也是個別生產主管沒有好的成績出來的原因之一！我們企業未來要做的工作，不是簡單地“人盯人”而是要打造企業的軟實力，通過數據來分析你的工作（結果）是否有效？這就是我們企業倡導的“物聯互通”，我希望大家2018年的工作創新一定是圍繞“物聯互通”開展，這是我們企業大的戰略方向，我們要調動各崗位員工的積極性，發揮他們的創造性，智匯柯恩，逐步形成支撐企業健康可持續發展所需要的基本的數據庫。當然，這個建設過程不是簡單地靠哪一個人來做，而是要組成一個團隊來共同建設，所以，2018年我們更重要的工作就是團隊創新。
如何通過物聯互通來實現團隊創新
大家對“物聯互通，共創未來”這個集團工作方針不要存在誤解，我們主要是針對原來工作的不足進行升級優化，我們把它的定性已經非常窄了。你在改善前是什么情況？改善后是什么結果？我們再來評價你的創新工作是否有效？同時在你的收入水平中進行體現。2017年，我們說變革說創新，大家會認為說的太大了，甚至還有的人說：我不可能在原有的工作上再找到一個新的工作來做！為什么在2017年下半年后，我會在每一次績效會議上提出不同的要求，甚至在績效小組考核的過程當中我也提出：前兩、三個季度會給有的主管2.0的系數，為什么這個季度沒有給？因為我們在實際運行的過程中發現了一些問題點，就是我們制定績效計劃的有效性，我們上級主管給下屬的壓力還不夠。所以說，在今后的考核當中，如果你的績效考核分數是100分的，一定是無效的。我們第一個季度和第二個季度可以給，這是因為我們處在變革初期，要有一個正向的指引！我們一定要嚴格要求，2018年的績效考核要在2017年的基礎上進行修改和完善，從中心總經理再到下面的每一個相關聯的主管，以團隊的形式進行工作創新，而且是持續創新，可能是半年甚至是更長時間，持之以恒地將這項團隊創新的工作持續推進。
如何通過物聯互通來給管理做減法
今天參會，我不會對人力行政中心提出更具體的要求，更多的是講方法跟思路。我們要學會在已有的數據中找出需要簡化的東西，不是做加法而是要做減法，做完減法后你再把最需要最核心的東西梳理出來，制定有效的績效計劃，提出我們的工作要求。我希望大家一定要圍繞這個方向去改變。對企業來講，我希望通過物聯互通把片碎化的東西形成一個系統，形成一個數據庫。未來，我可以有依據有軌跡地去分析和判斷有關數據，支撐科學決策。所以，我們要正確理解“物聯互通”這四個字。建設物聯網，是中國未來5-10年當中，能生存能排上名的企業必須要走過的歷程。如果企業未來還是墨守成規，不去改變，不去改善，不僅人力成本會非常大，而且也無法在這個競爭日趨激烈的社會生存下來。因為別人給出的薪資你給不了，別人給出的方向（方法）你給不了，別人給出的培訓你也給不了！企業希望你在這個崗位上今年跟去年是不一樣的！能做好的有競爭力的企業都是在不斷地升級和變化。
制定有效的推進計劃是落實物聯互通的關鍵
2017年，我們通過績效變革做得一個比較大的改善，就是對員工可量化的東西要比2016年好多了，特別是我們將原來用于工作匯報的微信平臺轉到了釘釘平臺上。但我認為這個不夠，為什么我2018年會提出更高的要求，就是希望先從一個中心把大的框架建立起來，下半年再把相關的中心串聯起來，達到融合互通。就像我們生產系統的升級，原來我們很多東西可能會人為操作，現在人為已經改變不了了，這就是管理的進步，也是品質的保障，是物聯互通給我們帶來的好處！我希望大家都要列出自己的推進計劃，只有制定出有效的推進計劃才會出現好的結果！我希望團隊之間要互相欣賞，互相學習，共同進步！在一起，創夢想，共成長！
