從2017年績效變革的運行情況來看，一、二季度拿2.0系數的人員相對較多，在三季度時我就提出了嚴格要求：創新項目要做自我評價、中心總經理要去評價下屬的創新項目。四季度，我們花了較多精力來討論總經理級別以及總經理對下屬的創新項目評分。總體來說，六大中心只有少部分人員達到符合評價、企業認可的工作要求。
2018年的創新項目，原則上分為上半年和下半年兩次。要注重基礎工作上的創新，有些工作前期做了，但是還沒有呈現出好的結果，我們可以持續推進，持續改善，這是最基本的工作要求。2018年的創新項目，應遵循三個原則：一是鼓勵團隊創新；二是主管在創新項目上的得分，一年四個季度最多不會超過2次；三是工作創新點必須圍繞著本職（基礎）工作來優化升級。2018年，我們提出的“物聯互通”這個概念，就是把原來片碎化的東西串聯起來。比如技術中心品管部的原料管理原來是片碎化的，通過表格化系統化，從原料入廠的質量檢測開始到成品出廠，形成“物聯”，通過云計算把它串聯起來，自動生成好的我們想要的結果。即使是從化驗的角度來看也可以分類，分為“能量類”和“蛋白類”在原料的表格化中體現出來，在基礎數據庫中標注，打通物聯互通。這對中心總經理和相關管理者來說，也是一個很好的監督管理工具。通過工作創新，可以借助云計算匯集相關數據實時知道每個級別崗位的人員的工作結果，不是人為主觀來評價。
三、五年前，我們請專業的咨詢公司做企業績效管理體系，已形成了最基礎的東西。到了目前這個階段，我們要結合企業的當下環境和管理者跟員工是否有能力來承擔需要改變的東西，來做優化和升級。之所以把中心總經理和績效對接人的匯報時間控制在6分鐘以內，就是要大家善于去總結，提煉出本中心的重點工作，把本中心的亮點工作量化地呈現出來。
這次績效考核結果沒有達到2.0系數的或者創新項沒有得到加分的，首先要端正態度，要從更高的角度來認識這個問題。比如，在三季度作為重點工作的生產系統升級是創新項，也加了分，但在四季度的復制推廣過程中就不可能再作為創新項加分了。所以，財務中心信息管理課這次雖然也提報了，但還是被集團績效考核小組刷了下來，因為這只是他們在工作中優化升級的效果，不能另外加分。
分公司部門級以上這個層面的績效考核，原則上本季度的績效考核項目至少要跟上季度相比，有2項以上的變化，跟所在中心總經理績效計劃制定的有效性掛鉤，總經理要對下屬每個季度的工作重點提出更高的要求，清楚地知道本季度中應該重視哪個關鍵點才能有更好的結果。
2018年的績效考核，肯定會更嚴格。要拿2.0系數，一定要圍繞你最主要的工作做升級優化，去創新。創新的原則就是把原來片碎化的東西進行重新梳理，提煉出關鍵的點并把它們串聯起來。未來，企業管理力和競爭力的提升，更多的是圍繞“互通”而展開，通過運用歷史的依據跟數據，為各級管理者今后在工作中做變革做改善奠定基礎，把每個層級的管理者“解放”出來，去正確評價自己下屬的能力和素質。我們要從主管個人的主觀評價轉變為通過“物聯互通”所呈現出來有效數據，更加客觀公正的評價員工（下屬）。
我們在集團三、四季度的績效考核工作中就提出：績效不是哪個主管拿了多少個2.0系數就給予加薪，個別主管哪怕一個2.0系數都沒有拿，但我們認為他的工作確實在原有的基礎上或者中心給他提要求的基礎上做的更好，也必須要給他加薪。不管是級別也好，工資也好，都不是一成不變的！如果本職工作都沒有做細做好，卻一門心思想在創新上多拿錢，這個工作方向就不對的！企業需要的創新，是立足崗位在做好本職工作的基礎上而進行的優化升級。
昨天，我參加人力行政中心的年度會議就提出來：每個中心要有年度招人計劃！然后，我們圍繞這個做數據的統計分析——這個人有沒有招進來？工作多長時間流失了？一個老員工進來公司后一般會工作多長時間流失？等等。這些數據，才是關乎招聘質量的真實評價。所有招聘計劃，從中心總經理到分公司部門級主管，你要用這個人，最基本的崗位（工作）職責（要求）是什么？薪資待遇是多少？工作要求與薪資設計合不合理？用人部門的跟蹤落實……人力行政中心很重要的一個關鍵點就是優化表格，實現所有中心的互通，設置好哪些關鍵點并串聯起來，以便在招人用人的過程中可以實施動態管理。這是未來我們企業人力資源部門要做的一項很重要的工作。2016年，績效管理課的賴瓊林過來后，通過推行表格化管理，有效改變了原先人事檔案之類的資料要用手工來計算的狀況；營銷中心通過表格化管理，能很清楚地掌握新開客戶多少？有效客戶多少？客戶群體的占比是多少？非常有效；生產系統升級后，個別生產主管一個月的登錄率15次不到，這種情況下如何能運用和操作好該系統？對此，我提出要求，每天至少兩次登錄運用該系統，這樣才能提高認識，提升管理。
在開會匯報的過程中，我們一定要提前做好準備，重視在規定的時間里要說什么，把控好時間。我自己也參加了三次集團年會，在上臺匯報的過程中，我基本能把控好時間點，整體也呈現了自己要呈現的內容。作為管理者，你的改變來自當下自身的意愿和感受，這就涉及了行為學、心理學的范疇，行為是內心的反射，在設定目標的過程中，不斷挑戰自己。同時，是否會在團隊中做表率，以積極的心態引導團隊成員往更好的方向闊步前行。這兩年，我也反復提出：不管是企業內部，還是中心、部門、團隊，一旦下屬出現了負能量，更高的管理者就應該及時關注并做好疏通。
作為管理者在正確評價下屬的工作結果或者管理能力時，應該多角度去看待。做得好的企業，對管理和未來的要求會不斷的提高。在我們比較熟悉的陳春花教授所著的《管理的常識》這本書中提到，圍繞企業會有承壓這個詞，承壓力決定了人的未來成長性，承壓力好才能帶好團隊，能給下屬傳遞正能量。企業內部要傳遞正能量而不是負能量，各級管理者面對負能量要去重視而不是回避。前幾天，我們有一個客戶跟我反映產品在適口性方面差了一點，我們就要從內部的客觀因素去分析，可能會是環保、燃料等因素導致蒸汽不足所致，我們應該在具體工作中重視這個問題點，去做相關的溝通并采取補救措施認真妥善地去解決好這個問題。希望大家不是逃避問題，而是從多角度來想問題、解決問題。一切皆有可能，就像今年的年會，我在最后一次的微信發紅包環節，設置了一個驚喜，為蝶變微信群里搶紅包最少的和超越微信群里搶紅包最多的頒獎，獎品為價值近8000元的最新款蘋果手機一部。這就是讓更多的不確定性能給大家帶來更多的驚喜。今年的年會，大家參與的積極性越來越高，也表現出了更多正向的東西，可以說是超出了自己的預期。
回歸到績效考核的要求上，我希望各大中心總經理或者績效對接人在2018年一定要從嚴考核。分公司部門級以上的主管，每個季度的績效考核項要求變動至少兩項，要求各中心總經理親自對下屬的績效考核關鍵點進行把關，確保績效計劃制定的有效性。
總之，2018年所有的創新，原則上分上半年和下半年兩次，不做個人創新，要做團隊創新。可以幾個中心或幾個部門或幾個公司一起合力創新，大家團結協作，優勢互補，從而更高效率地完成創新工作。很多點不需要每個人都做創新，可以通過互通進行復制。創新要圍繞所有的工作要求做升級優化，做串聯，做物聯互通。我們爭取通過1年的時間，把之前的片碎化的東西串聯起來，形成真正有效的企業大數據庫，真正在行業中率先實現物聯互通。
